Quelles sont les spécificités du secteur public en matière de ressources humaines ?

Didier Korthoudt, directeur du SEGI – ULg : « Dès qu’un agent devient statutaire, il entre dans un chemin d’évolution de sa carrière tracé par la loi. Un mécanisme de comptabilisation des événements, qui permet de faire évoluer l’agent tout au long de sa carrière, se met en place. Par exemple, un agent peut prendre une pause-carrière d’un an. Pendant cette pause, la progression de sa carrière est figée. Dès que l’agent revient, elle redémarre. Les lois évoluent. La grande spécificité, dans le secteur public, ce sont les lois avec effet rétroactif, comme des régularisations, par exemple. Un logiciel pouvant répercuter les modifications de statut avec effet rétroactif s’avère indispensable. »

 

Une autre spécificité ?

« Beaucoup d’agents ont besoin de pouvoir se projeter dans l’avenir. Certains logiciels peuvent calculer en permanence la situation jusqu’à cinq ans, en appliquant toutes les modifications. Cela permet à un agent de décider, par exemple, de prendre une pause-carrière si cela reste compatible avec ses objectifs. Ce sont là les parties classiques de la gestion des ressources humaines dans le secteur public. »

 

Y a-t-il une évolution dans cette gestion des ressources humaines ?

« Tout évolue avec le temps. En matière de ressources humaines, il y a le hard HR, la paie, la carrière, les aspects pragmatiques, mais élémentaires. Il y a aussi le soft HR, la partie GRH, les évaluations, les compétences, les formations, le recrutement, le plan personnel… Sur ces dernières années, la demande était de plus en plus forte et de plus en plus insistante de la part des institutions de disposer de solutions dans ces domaines. Cette évolution est naturelle dans la gestion du personnel. Dès lors, il est possible d’aller d’une gestion quantitative vers une gestion qualitative. »

 

Qu’est-ce qu’une gestion qualitative des ressources humaines ?

« C’est essayer de tirer le meilleur parti des ressources humaines en place. Cette évolution apparaissait déjà dans le secteur privé. Un incitant supplémentaire est la situation économique globale qui entraîne un ralentissement du recrutement. Il faut donc utiliser au mieux le personnel en place. »

 

De quelle manière ?

« Une bonne solution consiste à avoir, pour chacun des postes, une description de fonction et, pour chacun des agents, une description de ses compétences. Celles-ci se font généralement à l’aide d’évaluations. Si on met l’ensemble en relation, on peut arriver à ce qu’on appelle globalement la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) ou gestion des talents. »

 

Concrètement, comment cela se passe-t-il ?

« Pour tel poste, le responsable peut effectuer une recherche sur l’ensemble du personnel pour trouver la personne qui présente la meilleure adéquation entre ses compétences et celles requises pour occuper le poste. Quand une personne occupe un certain poste, on connaît le niveau de compétences requis pour ce poste-là. Si nécessaire, on peut envoyer l’agent en formation pour améliorer cette compétence spécifique. Si le système est bien fait, il va indiquer si, pour telle compétence, le niveau est un peu faible. Dans le catalogue de formations, on choisit la formation qui peut amener du niveau 2 au niveau 3, par exemple. On inscrit l’agent à la formation. On évalue son résultat et on voit si, effectivement, l’agent a un meilleur niveau. Cette mécanique permet d’optimaliser les ressources humaines par rapport aux missions à remplir. »

 

Comment les logiciels de gestion ont-ils évolué ?

« La formalisation théorique de ces processus amène au concept de gestion des compétences, de gestion des talents. Les logiciels ont implémenté ces mécanismes. Aujourd’hui, à l’aide d’un logiciel, il est possible d’effectuer ce type de recherche. Typiquement dans le passé, et encore aujourd’hui, on faisait signer à tout le monde un formulaire papier. Maintenant, l’évaluation se fait sur un ordinateur. L’évaluation rentre directement dans le logiciel qui peut donner un retour au responsable. Celui-ci propose telle formation et il revoit l’agent six mois plus tard pour l’évaluer. Il y a donc une évolution naturelle qui amène l’informatisation de ce processus. Qui plus est, implémenter un logiciel de gestion des talents permet aussi de structurer l’approche. Cela peut aider à la mise en œuvre pratique de la gestion des compétences. Ces outils s’appliquent à toute la chaîne hiérarchique. »

 

Et sur le plan budgétaire ?

« En termes de budget de personnel, il existe les différentes aides à l’établissement des projections. Cet autre pan fonctionnel est devenu de plus en plus important et très poussé du fait de la situation économique et sociale actuelle. Il faut réussir à prévoir et à suivre le budget. Avant, on faisait des simulations avec hypothèses. Par exemple, trois départs étaient remplacés par deux engagements. Il y avait un besoin de moteur de simulation se basant aussi sur des éléments statistiques. Aujourd’hui, ce moteur permet d’établir des scénarios pouvant être comparés. Cela facilite le travail de prévision et de suivi budgétaire. »